为什么说许多零售督导都快下岗了！？
从2003年开始，各大品牌公司纷纷设立【零售督导】/【终端督导】岗位，并将之归并至诸如【终端督导部】、【终端支持部】、【市场支援部】等部门当中进行统一管理。
照理说，设立【零售督导】的原意就是要去督导下面的终端客户怎么做生意，然而，近几年【零售督导】在终端所受的欢迎度已经大不如前，甚至有些终端客户与店长导购干脆明确的向公司提出，以后不要再派这类人过来，许多零售督导都已经下岗或面临着下岗的边缘。
有人将这种现象的根源归咎于终端客户普遍的抗拒心理上，毕竟从人的内心来讲，很少有哪个客户喜欢“被督导”。
心赢销认为，我们应该更为清醒的看到传统的【零售督导】本身在专业、技能与作业方法上的不足，下列情形也一而再再而三的在【督导现场】发生着：
1. 自己一天的零售生意都没做过，一件衣服都没卖过，可是总对客户指手划脚，说三道四，似乎生意不好就是他们这些终端客户不会卖货，似乎上面来的总比下面的要厉害百倍…
2. 除了量量尺寸拍拍照片以备核算装修费用并证明本人已来过，或者检查检查导购人员的仪容仪表，留意留意导购有没有主动与顾客打招呼之类，真的不知道还可以做什么事…
3. 稍微好些的，就会不管这个门店的业绩提升瓶颈点究竟在哪，做一些预些准备好的千篇一律的诸如《服务流程》、《商品知识》之类的培训，可如果碰到不买账的一线人员让他/她卖一件给他们看看却又赶紧推说时间不允许…
4. 更为好些的，则是在门店下班之后帮助终端客户进行陈列调整（怕白天调整影响生意），熬一个通宵搞得非常辛苦，客户送客时连连说“谢谢，下次一定还来“，待你上车后却打电话到店里命令“全部恢复原样”…
5. 嘴巴更厉害一些反应更灵活一些的，则是到了终端就与客户一起探讨促销活动怎么安排、提成机制怎样调整等等不可轻易涉及的话题…
以上只是对督导现场一些常见情形的随意举例，因为【零售督导】自身对岗位定义不清晰，也不具备专业的零售技术支持能力，所以对终端业绩提升，比如在【团队力】方面：要多少人？人怎么招？薪资提成怎么设？人员排班怎么做？员工心态如何提升？销售能力如何训练等等；比如在【卖场力】方面，门店业态怎么定位？橱窗门位怎么安排？店内要项如何配置？店堂动线如何设置？以及商品陈列、灯光音乐等等；又比如【商品力】方面，订什么货？订多少量？什么时间上架？商品空间配置怎么才合理？畅销款如何补货？滞销款又怎么推？库存款怎么办？等等，当然也只能是束手无策无能为力，或者说，如果自身没有可以被终端客户可以接受的专业内涵，不能提出终端销售、管理与经营优化的具体提升措施，终端的员工当然也只能向你抱怨诸如天气太热/冷，没人进店，颜色不艳，质量不好，价格太高，活动不狠，或者干脆和你说金融危机导致没人买衣服之类的垃圾语言，难不成，你还指望让他们做自我销售能力与心态的检讨？
作为心赢销王牌产品之一的《零售教练特训营》，多年来始终坚持三大原则：
1.比自己“会做”更重要的是，所有零售支持人员必须成为合格的“零售教练”，从“我做你看”到“我说你听”再到“你做我看”，教学相长，成就你我！
2.比所谓“口才”更重要的是，所有零售支持人员必须有深厚的的“零售技术”！客户是现实的，如果没有带来实质性的帮助，光说不练，说再多都没用！
3.优秀的“零售教练特训营”，必须“先抓零售技术再抓沟通技巧”！没有“零售技术”支撑只讲“沟通技巧”的所谓培训，终究经不起市场的真正考验!
【零售教练特训营 —— 教学相长，成就你我】
1.《开营总动员—给自己一个未来》
2.《教练技术：【盈利因子】稽核与改善》
3.《教练技术：【销售因子】稽核与改善》
4.《教练技术：【团队因子】稽核与改善》
5.《教练技术：【卖场因子】稽核与改善》
6.《教练技术：【商品因子】稽核与改善》
7.《教练技术：【客群因子】稽核与改善》
8.《教练技术：【市场因子】稽核与改善》
9.《OPDCA大循环—成就零售总教练》